公司绩效考核管理办法指引

  2、以公平、公正为原则：以客观事实为依据，努力消除在考核过程中的主观与成见；

  3、实行分级考核：依据公司的管理体制与层级，实行分级考核，一级对一级负责；

  1、绩效管理是实现部门目标及公司发展的策略的基础管理保障，不是简单的打分、评分。

  3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一，不单单是本部门及人力行政部门的工作。

  第六条 为加强对绩效考核工作的领导，企业成立绩效考核领导小组，成员由各部门负责人和人力行政中心负责人组成，总经理为组长。其职责为：

  4、负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况做通报。

  5、为本部门人员建立考核档案，作为奖金发放、薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

  考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于每月度结束后10日（遇节假日顺延，以下同）内完成；年度考核于次年1月20日前完成。

  考核期初直接上级根据公司或部门下月的重点工作、被考核人岗位工作职责规定的工作任务等情况，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期考核计划和权重；其中常规绩效指标可从《部门关键绩效指标表》中根据上个月出现的问题和不足中选取或根据真实的情况定义新指标和新权重，形成下个月的各管理岗位的关键绩效考核表。

  1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响的；

  3、重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个，最多不超过8个。

  4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

  5、挑战性：指标值应考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能达到。

  6、民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

  权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

  指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。

  考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容做记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

  一般员工个人绩效考核结果按部门分组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，优良等级由各部门总监/经理按得分多少由高到低、按比例分布确定，部门总监/经理不分布的由人事行政部门汇同部门总监/经理一起作强制分布，以平衡在实际考核打分时出现的过紧或过松的现象。部门经理的等级按同样方法由人事行政部门按得分和比例排序后报总经理确定。

  为部门总监/经理及以下的正式员工，调动新岗位的员工和试用期间的员工考核结果视为中，试用期满参加考核。

  部门总监/经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期绩效计划确定一起启动。

  在每月初5日以内，直接上级根据公司经营计划和实际在做的工作要求，就当月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用3~5个关键业绩指标进行考核（参见《关键绩效指标考核表》），对于不易量化考核的内容采用重要工作规划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。

  计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，精确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《关键绩效指标考核表》。

  考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《关键绩效指标考核表》中考核评分部分。

  部门总监/经理收集本部门被考核人的评分资料，并根据分数和比例对被考核人进行强制排序后的考核结果在每月的10日前报送人事行政部门。人事行政部根据本考核办法实施奖惩兑现。

  部门总监/经理的考核结果由直接上级质询、审批后报总经理最后确认；部门其他人员的考核结果亦由直接上级质询、审批。

  直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级精确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

  年度业绩考核对象为部门负责人和上述员工：新入职员工、在公司全年上班时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。

  2、每年元月15日前，部门将考核结果报人事行政部门，通过年度绩效考核会质询，考核等级的结果比例按本办法第三章第十五条执行，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准后执行。

  3、直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

  1、个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训和员工关系管理等工作的依据。

  2、部门总监/经理的考核最终得分亦为该部门的全年绩效考核得分，作为评定年度先进部门的重要依据。

  被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议的，能采用书面形式向人事行政部门申诉。公司考核领导小组是员工考核申诉的最终处理机构。人事行政部门是考核领导小组的日常办事机构，一般申诉由人事行政部门负责调查协调，提出处理方案和建议。

  员工以书面形式向人事行政部提交申诉书。申诉书内容有：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

  人事行政部门接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

  受理的申诉事件，首先由人事行政部门对员工申诉内容做调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核领导小组处理。

  第二十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人事行政部门严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

  第二十九条本办法由人事行政中心负责制订、修改、解释和实施，公司CEO批准。

  （说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也能够应用于每月计划执行中。）